awamo: Kredit per Fingerabdruck

Herzstück jedes erfolgreichen Start-ups ist ein neuer oder besserer Lösungsansatz für einen relevanten Bedarf. Wie diemobile Software für unregulierte Mikrokreditinstitute in Afrika, bereitgestellt von der 2015 gegründeten awamo GmbH. Zu ihrem bisherigen Weg und innovationsfreundlichen Bedingungen befragte NETZ den Mitgründer und Managing Director Roland Claussen.

Von der Idee bis zur Gründung und Markteinführung: Was waren die wichtigsten Schritte?

Die Idee hatte unser CEO Benedikt Kramer, als er 2013 – mit 22 Jahren – bei einem Praktikum in Afrika die Probleme des Mikrofinanzsektors live erlebte. Für die Konzeptentwicklung tat er sich mit dem Investmentmanager Philipp Neub zusammen und im Zuge ihrer Suche nach Branchenexpertise für Finanzdienstleistungen und Credit Scoring lernte ich die beiden 2014 bei der Schufa kennen, wo ich damals das Produktportfolio verantwortet habe. Gemeinsam haben wir dann das Konzept finalisiert, Investoren gesucht und im Juni 2015 mit einem Startkapital von 500.000 Euro in Frankfurt die awamo GmbH gegründet. Darauf folgten eine Finanzierungsrunde, die Entwicklung des Prototyps und 2016 der Aufbau unserer Niederlassung in Kampala (Uganda). Mit einer zweiten Finanzierungsrunde Ende 2016 über insgesamt 1,5 Mio. Euro haben wir das Produkt weiterentwickelt und nach ausgiebigen Feldtests Ende 2017 auf den Markt gebracht.

Waren Sie direkt auf dem richtigen Weg? Gab es Rückschläge und wie haben Sie diese bewältigt?

Wenn man als „richtigen Weg“ versteht, dass sich das Geschäftsmodell im Zeitverlauf nicht oder nur wenig ändert, dann ja. Wir können tatsächlich sagen, dass wir noch immer zu fast 100% denselben Ansatz verfolgen, den wir in 2014 ausgearbeitet haben. Natürlich verändern sich einige Parameter immer wieder; z.B. haben wir mit unterschiedlichen Preismodellen experimentiert. Aber unser Ziel ist gleich geblieben: Wir wollen das Management von Mikrofinanzinstituten mit einem Cloud-Service grundlegend vereinfachen und nicht nur Vorteile für die Kreditnehmer generieren, sondern diesen später auch Zugang zu weiteren Leistungen wie z.B. Ernteausfallversicherungen ermöglichen.

Natürlich gab es Rückschläge, das kennt wohl jeder Gründer. Es ist z.B. in Deutschland sehr anspruchsvoll, als „Social Business“ Investoren in unseren Größenordnungen zu finden. Denn wir sind zwar auf jeden Fall profitorientiert, aber eben nicht um jeden Preis. Es ist uns wichtig, einen messbaren „Social Impact“ auf die Menschen vor Ort zu haben, weshalb wir u.a. fast ausschließlich mit Kolleginnen und Kollegen in Uganda arbeiten – auch bei der Softwareentwicklung. Und dann gehen einige Sachen eben nicht so schnell, wie man das gewohnt ist. In Deutschland steckt man da schnell in einer von zwei Schubladen. Entweder man wird als „normales“ Unternehmen wahrgenommen, dann tun sich potenzielle Investoren schwer, die ihren Fokus im Sozialbereich sehen. Und für profitorientierte Anleger wie Venture-Capital-Firmen sind die Größenordnungen dann wieder zu klein oder sie denken, dass man de facto Entwicklungshilfe betreibt, aber kein renditeorientiertes Business aufbaut, weil die nötigen Zeiträume länger sind als gewünscht oder der afrikanische Markt zu exotisch ist. Bisher haben wir es aber trotzdem geschafft, sehr engagierte Investoren zu finden, die an unsere Idee und unser Vorgehen glauben.

Wie planbar ist ein Start-up und wie viel Offenheit muss man sich bewahren?

Start-ups sind ein extrem darwinistischer Bereich. Das hören viele nicht gerne, weil es so archaisch und brutal klingt, es ist aber so. Und „Survival of the Fittest“ heißt, dass sich das Konzept durchsetzt, das den Marktanforderungen am besten entspricht. Daher muss man nicht nur „offen sein“, sondern es ist existenziell, Markt und Kundenreaktionen genau zu beobachten und sein Produkt oder Verhalten anzupassen. Denken Sie nur an den langsam abklingenden Blockchain-Hype: Ein Eistee-Hersteller in den USA ändert seinen Namen, integriert dabei das Wort „Blockchain“ und steigert damit seinen Aktienkurs in kurzer Zeit um 500%. Das ist zwar nicht nachhaltig, nüchtern betrachtet aber eine extrem agile Anpassung an Erwartungen und Einschätzungen von Investoren.

Selbst bei guter Planung lernt man immer wieder neue Dinge über seinen Markt und muss entsprechend umsteuern. Bei awamo z.B. mussten wir Einarbeitung und Training neuer Sales- und Support-Mitarbeiter in Uganda mehrfach verändern, weil sich Erfahrungen und Vorgehensweisen der Kolleginnen und Kollegen vor Ort stark von unseren „westlichen“ Vorstellungen unterscheiden. Noch heute sind wir Gründer oft permanent vor Ort, um die Qualität unserer Prozesse und unsere Kommunikation immer wieder zu verbessern. Ein anderes Beispiel sind die Kundenanforderungen: So wollen einige Kunden immer noch mehr Funktionen im Produkt haben, bevor sie es kaufen, beschweren sich aber gleichzeitig über die zunehmende Komplexität, die sie ihren Mitarbeitern dann zumuten müssen. Wir nennen es das „Wunschlisten-Paradoxon“. Trotzdem muss man damit umgehen, was nur funktioniert, wenn die Marktbereiche – also Produkt/IT, Sales, Support und Marketing – perfekt aufeinander abgestimmt arbeiten. Dann kann man eigentlich fast jede nötige Veränderung schnell umsetzen.

Wie wichtig ist Unterstützung – auch in Form kritischer Rückmeldungen – aus dem beruflichen und persönlichen Umfeld?

Beim beruflichen Feedback ist es eine permanente Gratwanderung. Einerseits darf man sich nicht gleich angegriffen fühlen und sich nicht zu sehr verunsichern lassen, egal von wem die Rückmeldung kommt. Selbst wenn dir ein erfahrener Investor oder Gründerkollege sagt, dass er keine Chance für die Idee oder den Ansatz sieht, muss man weiterhin davon überzeugt sein. Das ist schon schwer. Andererseits erhält man häufig sehr wertvolle Hinweise, z.B. wie man potenzielle Investoren besser anspricht oder einen Sales-Prozess im ländlichen Afrika optimieren könnte. Insgesamt ist meine Erfahrung, dass fachliches Feedback bei Detailaspekten häufig und in globalen Fragen eher selten hilfreich ist.

Im persönlichen Bereich sind Unterstützung und Feedback die wichtigsten Faktoren, um die Balance zwischen Unternehmen und Privatleben zu halten. Unsere Partner, Familien und Freunde gehören zu den wichtigsten Ressourcen von awamo. Als Gründer lebt man ja quasi in einer symbiotischen Beziehung mit der Firma: Geht es dem einen Teil schlecht, schlägt das sofort auf den anderen durch. Eigentlich gibt es dafür kein Patentrezept, aber eine allzu sensible Natur sollte man als Gründer in dieser Hinsicht nicht sein. Es ist und bleibt anspruchsvoll und es gibt wirkliche Durststrecken – auch und gerade emotional. Aber Rückhalt und offenes Feedback helfen enorm, sich in diesem Spannungsfeld zu bewegen. Grundvoraussetzung sollte auf mindestens einer Seite eine hohe Stabilität sein. Habe ich ein fantastisches Produkt mit Umsatz vom ersten Tag an, kann ich mir vielleicht ein unberechenbares Privatleben erlauben. Oder ich habe eine verlässliche Beziehung, einen erprobten Freundeskreis, aber eine volatile Geschäftsentwicklung: Das kann auch funktionieren. In beiden Bereichen fehlende Stabilität dürfte selten gut gehen, weder für die Gründer noch für die Firma.

Was braucht man nach der Gründung, um eine nachhaltige Etablierung zu schaffen?

Geld (lacht). Im Ernst – unmittelbar nach der Gründung ist zunächst natürlich ein motiviertes, kompetentes Team gefragt, das eine stringente technische Umsetzung des Produkts und die Marktbearbeitung leisten kann. Sehr wichtig sind saubere, einfache Prozesse und einheitliche, ebenso einfache Tools dafür. Damit ist schon viel gewonnen. Deswegen sollte man unbedingt bereits vor der Gründung ein durchdachtes Konzept haben: Nur wer genau weiß, was er will und wie das erreicht werden soll, kann andere dafür begeistern und ihnen ihre Aufgaben erklären. Und nur dann kann das Team zusätzlichen Input geben und Verbesserungen einbringen, was extrem wichtig ist.

Aber es gibt tatsächlich einen Punkt, an dem Kapital das entscheidende Schmiermittel ist. Nicht immer setzt sich das beste Produkt, die beste Technik, das beste Team durch. Manchmal ist es derjenige, der zum richtigen Zeitpunkt über ausreichende Mittel verfügt, um möglichst schnell ein möglichst gut zu den Marktanforderungen passendes Angebot mit hoher Sichtbarkeit bereitzustellen. Daran An diese Gegebeneheiten müssen Investoren natürlich glauben, deswegen hängt so viel vom „Pitchen“ ab, also dem Präsentieren der Idee und des Geschäftsmodells gegenüber Investoren. Und das ist auch der Grund dafür, dass häufig weitere Anleger aufspringen, sobald sich ein namhafter Investor mit einem signifikanten Betrag beteiligt. Mehr Geld verringert schlicht das Risiko; das wissen Investoren aus Erfahrung und handeln entsprechend.

Fazit: Wenn man ein gutes Team, ein gutes Produkt, gute Prozesse, Sichtbarkeit und möglichst viel Kapital hat, dann stehen die Chancen sehr gut, sich am Markt zu behaupten. Hört sich nach Binsenweisheit an, stimmt aber trotzdem. Und ist ziemlich anspruchsvoll in der Umsetzung.

Herzlichen Dank für das Gespräch!